Заявка на регистрацию

Для регистрации компании вы можете связаться с нашим менеджером:
Тел:
E-mail: dyachkova@katalog-uristov.msk.ru

Регистрация компаний

Вы можете заполнить форму ниже, и наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время



Заполнить форму регистрации

Выполните вход:

Забыли пароль?
katalog-uristov.msk.ru
Карьера в финансах

  вантутрип

Николай Переверзев, Директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим»

CFO-Sibur-Neftehim

Николай Переверзев родился в 1972 году. В 1994 году окончил Военный институт управления и связи по специальности радиоинженер, в 2001 году – Тверской государственный университет, специальность – «экономист». В 1995–1998 годах работал начальником отдела финансового консалтинга в АОЗТ «Московская торгово-промышленная корпорация». В 1998–2001 годах – финансовый директор ЗАО «ДТ Промэнергомаш». В 2001 году занимал должность начальника отдела финансового консалтинга компании IBS. С 2001 по 2002 год был финансовым директором ГК «Техстройсервис», в 2002–2005 годах – финансовым директором ОАО «Полаир». С 2005 года – директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим».

1.    С чего начиналась Ваша профессиональная карьера?
По окончании Киевского военного института управления и связи я получил распределение во Второй Центральный НИИ Минобороны РФ в Твери на должность младшего научного сотрудника. В это же время, в 1995 году, корпорация «Российская электротехника» (РОЭЛ) создавала в северо-западном регионе структурное подразделение – АОЗТ «Московская торгово-промышленная корпорация», исполнительным директором которого назначили бывшего сотрудника нашего НИИ. Несмотря на громкое название, никто не знал, как организовать бизнес, поэтому, по замыслу руководства, сначала нужно было научиться эффективно работать самим, а уже потом, на основании полученного опыта, заниматься консультантской практикой. Нам повезло – подобную стратегию на себе уже апробировал сам холдинг с помощью дочерней компании «РОЭЛ Консалтинг», и мы имели возможность пользоваться их методическими материалами и опытом, то есть нам не пришлось «изобретать велосипед».
Сначала меня пригласили на небольшой проект, а когда он закончился, предложили создать отдел консалтинга и возглавить его. Я согласился, наверное, из любопытства, потому что в НИИ меня ждала заранее распланированная карьера – кандидат технических наук, потом (если хватит знаний и трудолюбия) – доктор, а в бизнесе все было для меня некой «терра инкогнита». Было интересно посмотреть, чего я смогу добиться. Кроме того, имидж военной науки в то время сильно пошатнулся.

2.    Имея техническое образование, сложно ли было заниматься финансовым консалтингом?
Я всегда любил непростые задачи – чем сложнее, тем интереснее. Если у человека есть хорошая база и желание, то изучить что-либо самостоятельно или с помощью более опытных коллег совсем нетрудно. Я беседовал с людьми, задавал им вопросы, а также, чтобы накопить багаж знаний, читал книги по бухгалтерскому и финансовому учету, менеджменту – до 300–400 страниц в сутки. Ну и, конечно же, непосредственно участвовал в проектах, таким образом набираясь опыта.

3.    Что входило в Ваши обязанности?
Сначала необходимо было поставить в компании финансовый и управленческий учет, а затем автоматизировать их.
После двух лет работы мы стали фактически передовыми в Тверской области, у нас был достаточно сильный финансовый и управленческий учет, на высоком уровне методология и автоматизация, и акционеры решили, что пора тиражировать успешный опыт. Дальше началось самое интересное. Когда ты уже достиг некоторых высот, мнишь себя великим, а выйдя на рынок, понимаешь, что проблем гораздо больше, они сложнее, да и уровень решений должен быть совершенно иным – это отрезвляет. Поэтому приходилось постоянно учиться, и этот процесс не прекращается и по сей день.
Уже второй наш контракт был довольно крупным – с ОАО «Афанасий-пиво». Они внедряли у себя SAP/R3, а во время переходного периода хотели вести бухгалтерский и налоговый учет в программе «1С: Предприятие 7.5», которую мы и должны были внедрить. Проект был сложный, наш основной конкурент от него отказался и порекомендовал нас, а мы взялись и довели дело до ума. Потом были другие, не менее интересные проекты, и в течение двух лет мы стали работать со всеми крупнейшими компаниями региона.

4.    Что больше всего Вам помогло на пути к посту финансового директора?
Великолепную практику я получил, работая в консалтинге, так как тебя приглашают компании, добившиеся результатов в своей деятельности, которые стремятся повысить операционную эффективность своего бизнеса. Эти компании-лидеры ждут от тебя конкретного и значимого результата, опираясь на опыт предыдущих реализованных тобой проектов. Считают, что ты в состоянии решить их ключевые проблемы. Поэтому приходилось соответствовать сложившемуся идеалистическому образу, в частности, работать над собой, читать большое количество профессиональной литературы. Но почерпнутые из книг знания – скорее фон, техническая сторона, тем более что зачастую их содержание оставляет желать лучшего. Именно консалтинг дал неоценимую возможность апробировать полученные теоретические знания на практике.
В материалах «РОЭЛ Консалтинг», которыми я также пользовался в работе, приводился конкретный практический опыт реализации тех или иных проектов. К тому же у специалистов компании была задача переложить опыт западного финансового менеджмента на российскую действительность. Именно поэтому они были так полезны мне как начинающему финансовому менеджеру.

5.    Какие черты личности должны быть присущи финансовому директору?
Изначально требовательность к самому себе. И только затем – к своим подчиненным. Самый большой и частый грех российского менеджмента – непоследовательность в реализации управленческих решений (флюгерность исполнения) и отсутствие требовательности к получению конечного результата.
То, что в данный момент можешь ты и твоя команда – это результат постоянных тренировок, обучения и развития персонала. Профессиональные навыки команды должны интенсивно расти. Ее руководителя – еще быстрее. И этот процесс необходимо поддерживать всегда.
Второе – это, конечно, комплексность. Ты должен ставить задачу и чувствовать ее объем, ее плюсы и минусы, то, к какому результату она приведет, правильно выбирать инструментарий для ее решения. На мой взгляд, всегда должен быть здоровый баланс между творческим подходом, креативностью, рационализмом и целеустремленностью. Кроме того, у финансового директора должно быть некое видение, интуиция, которые позволят сформулировать наиболее оптимальный подход к решению каждой конкретной задачи. Нужно понимать разницу между тем, что вы ожидаете, и тем, что вы контролируете. Весьма правильно сказано в одной американской пословице «сотрудники делают не то, что вы от них ожидаете, а только то, что вы контролируете».
Следующее – это высокий уровень профессиональной образованности и эрудированности, так как большинство решений финансового директора затрагивают организацию и ее бизнес-процессы в целом. Для того чтобы как минимум не навредить, необходимо глубоко и достоверно понимать, как работает бизнес, как компания зарабатывает прибыль, каковы ее рыночные перспективы, возможности ее развития и т.д. Без этого, к слову, невозможна трансформация тактика в стратега.
Резюмируя, скажу, что финансовый директор должен быть всегда исключительно эффективным за счет своего постоянного личного развития и постоянного интенсивного развития своей команды, уметь и не бояться ставить амбициозные задачи, добиваться их исполнения, быть настоящим интегратором бизнеса своей компании.

6.    Какими знаниями и навыками должен обладать современный финансовый директор?
На начальном этапе карьеры для финансового директора важны конкретные профессиональные знания, благодаря чему он будет способен решать в кратчайшее время и с заданным качеством сложные задачи. По мере его роста, продвижения по служебной лестнице все большую роль играет умение выстраивать эффективные коммуникации – получать результаты он будет не сам, а посредством своих подчиненных. Которым крайне важно внятно и органично донести, что требуется сделать, чего ты ждешь от них, а также понять, что им необходимо получить от тебя для обеспечения такого качественного результата. Профессиональных знаний должно быть достаточно для того, чтобы ставить подчиненным реалистичные предельно сжатые сроки исполнения задачи, понимая трудоемкость ее исполнения. Днем позже или днем раньше – и авторитет руководителя потерян.
И, конечно, неоценим опыт управления изменениями. В компаниях-мировых лидерах постоянные изменения закладываются в стратегию и практику управления предприятием. Руководство компаний и ее персонал должны стремиться проактивно реагировать на изменения. При этом участие в инновациях и величина добавленной стоимости от них – основа мотивации персонала современной организации, ключевой критерий продвижения по карьерной лестнице.

7.    Какие ошибки финансовый директор может совершить на новом месте?
Наиболее распространенная ошибка – непонимание приоритетов задач, которые перед финансовым директором поставлены. Наоборот, он должен четко знать, чего именно от него хотят и каких результатов он должен достичь. И решать не те задачи, которые интересны, а те, которые необходимы и наиболее востребованы на данном этапе развития компании, ее руководства и акционеров.
Вторая ошибка – нельзя быть слишком медлительным, с другой стороны нельзя быть и излишне торопливым. Любую ситуацию необходимо анализировать. Экспромт в принятии решений может быть не лучшим вариантом. В то же время финансовый директор должен давать положительные результаты с первых недель своей работы. У него сразу должно сложиться представление, что происходит в компании, что нужно сделать или что изменить. На этом этапе также важна осмотрительность в принятии решений.
Третья ошибка – бездумное копирование старого положительного опыта в новых условиях. Очень часто приходится наблюдать обратный эффект. Некоторые забывают, что все компании разные, у всех разный функционал и инструментарий для решения задач. И на новом месте нужно выбирать именно то, что будет максимально полезным для текущего состояния компании.

8.    Какие приоритетные задачи стоят сегодня перед финансовым директором?
Безусловно, одна из наиболее приоритетных задач — повышение операционной эффективности. Это некая мантра, которая должна быть постоянно в голове финансового директора. Далее развитие и мотивация персонала. Большой бизнес — командная игра. И твоя команда должна быть слажена и высокопрофессиональна. Далее стандартные задачи – бюджетирование, финансовое прогнозирование, финансовый контроль, подготовка отчетности по международным стандартам.

9.    Имеет ли принципиальное значение для профессионального успеха финансиста западное бизнес-образование?
Считаю, что имеет, но не принципиальное. Сейчас более важно уметь находить оптимальный баланс между структурированием и упорядочиванием своей деятельности (с одной стороны) и, одновременно, между способностью гибко и нестандартно мыслить (с другой стороны). Недостаток первой компетенции приводит к непрозрачности бизнеса, второй – к неспособности эффективно адаптироваться к изменению внешней среды. Но если финансист планирует строить свою карьеру в западных компаниях или в крупнейших отечественных госкорпорациях (таких, как Газпром, Сбербанк и т.д.), то отсутствие «правильного» западного образования существенно затруднит продвижение по карьерной лестнице.
Надо отметить, что в мире действительно котируется образование, полученное только в нескольких ведущих бизнес-школах, таких как Harward, Wharton, LBS и т.д. Это некая «высшая лига», дающая существенные преимущества в карьере. Обладание иным бизнес-образованием уже не столь значимо.

10.    Успех в бизнесе базируется на системе эффективного управления. Есть ли у Вас секреты эффективного управления?
a)    Добиваться выполнения поставленных задач. Ощущать от этого колоссальный драйв. Если работа не приносит тебе удовлетворения, твои управленческие батарейки не подзаряжаются, то больших и выдающихся результатов ты не достигнешь никогда. Работа должна нравиться. Работу необходимо любить, и только в этом случае она отвечает взаимностью под названием «результативность».
b)    Умение бороться со стереотипами, ставить амбициозные задачи и непременно добиваться их исполнения. На пути к их решению нужно постоянно и интенсивно учиться. Если человек говорит, что с него хватит – такой руководитель очень быстро сходит с дистанции. Самоуспокоенность для финансового директора плохой помощник.
c)    Быть всегда исключительно требовательным к себе, к своим подчиненным, всегда добиваться высокой эффективности за счет своего постоянного личного развития и постоянного интенсивного развития своей команды.

11.    Насколько целесообразно менять команду на новом месте работы?
Я считаю, что заменить команду и работать с теми, к кому привык и кому доверяешь, – это самый быстрый и простой путь, а поэтому неинтересный. Гораздо сложнее и интереснее выстроить отношения с уже сложившимся коллективом. Чем отличается человек из твоей команды от стороннего? Тем, что он понимает, что тобой движет, какие цели ты преследуешь, каким образом ты будешь их достигать. Внешний человек всего этого не знает. Если же ему рассказать, какие ключевые проблемы существуют, что необходимо сделать для их решения, что каждому конкретному сотруднику может принести реализация тех или иных проектов, то сформировать эффективную команду вполне реально и нет необходимости заменять кого-либо. Если человек категорически с какими-то позициями не согласен, я всегда открыт для диалога. Я придерживаюсь принципа максимального демократизма на этапе принятия решения, но если оно принято, то должно быть исполнено четко, качественно и своевременно. И, конечно, необходимо в первую очередь быть требовательным к себе, а затем уже к своим подчиненным.

12.    Хороший CFO – это будущий генеральный директор?
Отнюдь нет. Функциональное развитие в пределах своей должности бесконечно. Например, когда я 15 лет назад пришел в финансы, то думал, что останусь финансовым директором навсегда. Будет расти только размер и масштаб бизнеса компаний. Должность генерального директора или президента компании никогда не являлась для меня самоцелью. Гораздо важнее – возможность самореализации через решение значимых, амбициозных задач, ощущение сопричастности к великому делу. Для этого должен быть соответствующий инструментарий. И если финансовый директор понимает, что гораздо быстрее, рациональнее и «экологичнее» решить поставленные задачи путем принятия на себя дополнительной ответственности, видит исчерпанность своего текущего инструментария – ему прямая дорога в генеральные директора. По сути, человек должен быть готов к такому переходу, к колоссальной личной ответственности за все – за конечный результат компании, за ее сотрудников, за развитие – и должен знать, что и как делать.

23.04.2012, 531 просмотр.

 
 
© 2012 , «katalog-uristov.msk.ru»