Заявка на регистрацию

Для регистрации компании вы можете связаться с нашим менеджером:
Тел:
E-mail: dyachkova@katalog-uristov.msk.ru

Регистрация компаний

Вы можете заполнить форму ниже, и наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время



Заполнить форму регистрации

Выполните вход:

Забыли пароль?
katalog-uristov.msk.ru
Карьера в финансах

 

Почему у них так все хорошо, а у нас так все плохо, или Как мы «покупали лопатки»



Почему импортное у нас подсознательно ассоциируется с качеством? Почему сделанное у нас часто ассоциируется с тем, что покупать не стоит (кроме оружия, нефти и водки, конечно)? Есть несогласные? Тогда поставьте рядом Mercedes (не сочтите рекламой) и Lada Kalina… Что хочется больше купить? (Не путайте с возможностью купить!)

Восприятие вещи под импортным брендом и под российским качественно отличается. Многие производители, кстати, успешно этим пользуются и выдают наши вещи за «made in ненаше». Все верно, нужно продавать так, как продается. Давайте попробуем понять, почему импортное — это  образ хорошего и это действительно бывает хорошим чаще, чем неимпортное.

Взаимосвязи «хорошего» очень просты — хорошее базируется на хорошем. Хорошая экономика и достаток — на хороших делах и вещах, дела и вещи — на хорошем качестве, качество — на хорошем управлении, управление — на хороших процессах, управленцах, сотрудниках, компаниях и т.д. Причем каждая из составляющих привносит что-то  свое хорошее. Попробуем разобраться в основах этого «хорошего».

Процессы и сотрудники. Что существует в принципе на всех уровнях вышеописанного круговорота? (Кстати, попробуйте, говоря об этом, подставить российскую действительность — чувствуете уже некое несоответствие?..) Система управления «там» строится на выполнении сотрудником (в данном случае, как ни горько это осознавать, скорее похожем на единицу, выполняющую свои функции) своих обязанностей согласно определенным правилам, а если что-то  идет не так, надо сделать так-то и так-то. Не лучше, не хуже, а так, как определено правилами, как написано в том и вот другом документе, при соблюдении того-то и того-то.

Эти процессы формировались «там» изрядное количество времени и их соблюдение и документирование возведены в ранг рабочего процесса, а не процесса по принципу «лишь бы было, а так нам, в общем-то, не так уж и нужно». У нас пока формализация (не путайте с бюрократизацией) — понятие скорее ругательное, чем эффективное в управлении. А напрасно, ведь это снимает множество проблем и сводит роль менеджмента к контролирующей, а не непосредственно участвующей в любом процессе структуре.

Сравните их подход — «лопатки» должны быть куплены в соответствии с Положением о закупках, в котором оговорены шаги, включая алгоритм, наличие договора или его отсутствие; а до этого закупка должна быть разрешена в соответствии с правилами, в которых оговорены лимиты полномочий на разные виды закупок и только после этого оплачены и получены. Причем все это делается, как правило, заранее, ибо все эти шаги требуют определенного времени.

Наш подход — «лопатки нужны завтра». В результате текущая деятельность — по боку, юрист составляет договор вне очереди, указание в бухгалтерию — срочно оплатить, ищется водитель, который завтра поедет забирать… В случае задержки подключается руководитель, который поторапливает всех, чтобы цель была достигнута побыстрее и «лопатки» приехали завтра… Но на следующий день платеж еще не поступил, договор не подписан, а «лопатки» передаются под гарантийное письмо, которое тут же срочно делается, и потом уже подписывается договор и делаются документы… Проблема решена!.. И все чувствуют себя командой и молодцами — еще бы, за краткий промежуток времени решили совместно такую проблему! Но каково качество выполнения и процесса планирования? Увы, и текущая работа страдает, и избежать этого можно было….

На мой взгляд, на этом примере наглядно продемонстрирована разница в подходах к процессам, которые влияют на качество, что в конечном итоге поднимается выше и выше по круговороту хорошего (см. выше). В итоге опять возникает вопрос: «но почему же них все лучше, а у нас хуже»?

Я сталкиваюсь с «нашим» подходом, но стараюсь работать по «их» подходу, тем самым убирая себя из такого процесса «покупки лопаток», который проходил уже много раз. Я наблюдаю за развитием ситуации, изучаю квалификацию сотрудников, которые должны снова и снова закупать «лопатки» согласно правилам, не доводя ситуацию до вмешательства руководства. И даже не просто вмешательства, а принудительного втягивания вас в этот процесс вашими же сотрудниками, которые уверяют, что без «лопаток» завтра все встанет, тем самым успешно перекладывая на вас проблему и отвлекая от ваших прямых обязанностей руководителя.

Когда простейшие процессы требуют вмешательства руководства, это может быть основанием для следующих выводов:
а) у вас не прописаны правила либо прописаны недостаточно в плане полномочий и лимитов решений;
б) правила прописаны так детально, что теряется смысл их создания — всего предусмотреть невозможно, но сотрудники должны уметь действовать разумно в нестандартных ситуациях, не уповая на формальную составляющую – «этого не написано, поэтому я так и не делаю» и пр.;
в) у вас логично прописаны правила, но сотрудники не хотят их читать или понимать (проверяется очень легко — есть ли ответ на вопрос сотрудника в описании процесса или нет).

Для улучшения процесса можно предложить следующее:
— заставить процесс идти по описанию (помочь разок, разъяснить, а если это не помогает, остановить процесс до тех пор, пока все не будут делать так, как нужно);
— заменить сотрудников, обучить их, объяснить — тут уж смотрите сами по количеству одних и тех же вопросов от одних и тех же сотрудников.

Наш подход к построению управления живее, он подчеркивает значимость каждого звена. «Их» — бездушен и скучен, сконцентрирован на определенном выполнении правил. У нас менеджмент более творческий, ибо каждый раз решение придумывается заново, «их» — более рутинный, ибо основывается на опыте уже таких же решений.

В одной известной сети гостиниц существует инструкция на каждый день недели — куда заглянуть в определенный день при уборке номера и куда нужно обязательно заглянуть каждый день. Просто и ясно: «протирай пыль каждый день в этих местах, а по понедельникам и четвергам еще и на шкафах не забудь». И не нужно делать лучше или хуже — просто выполни свою работу, которая описана. Вот и все, и нет полета для творчества в повседневных операциях. Зато у вашего руководителя появляется шанс проверить вашу работу, ибо и он, и вы знаете, какую работу вы должны сделать, в какой день и в каком объеме. И споров нет по поводу «а я подумала, на шкафах еще чисто должно быть и поэтому даже не смотрела».

Без души у них подход. И  не поспоришь с менеджером, который тут же достанет инструкцию и ткнет тебя в параграф, который ты не выполнил. И тут же достанет следующую, в которой будет написано, что тебе за это будет. Нет личностного подхода, есть просто невыполнение своих задач. В конце концов, придется выполнять инструкции и делать работу, на которую взяли. Поэтому и номера в гостиницах одинаково блестят…

У нас же хочется сделать больше, решить нерешаемое ( «ведь душа болит»). Мы смотрим далеко вперед, подсказываем, а то, что под носом, делать не хотим. Вот и выходит, что работа не сделана, а мы заняты проблемой «покупки лопаток» и отвлечены от своей функции контроля.

Но давайте будем справедливы — в условиях нашего российского хозяйствования все правильно делать не выйдет. Есть вещи, на которые мы можем повлиять (они находятся внутри компании), и есть вещи, которые продиктованы внешней средой в нашей стране. Часто именно они накладывают определенную долю «творческого хаоса», заставляя действовать не по правилам. Но повторюсь: есть множество вещей, на которые мы можем влиять сами и тем самым сделать чуть лучше в отдельно взятой компании.

Подход нашего человека не приемлет рутины, он может создать шедевр, разово, но повторять его из раза в раз ему скучно. «Их» подход — рутинное выполнение задач, минимум полета фантазии. Поэтому и предпочитаем мы то, что сделано по правилам, вкладывая деньги в «их» экономику, ибо знаем, за что платим и сколько примерно это будет служить. И впереди у нас долгий путь, пройдя который мы когда-нибудь  скажем: а мы делаем это лучше! Идеи уже есть. Вот только исполнение хромает…


Максим Тарасенко, CFO Olympus



Olympus

23.04.2012, 29898 просмотров.

 
 
© 2012 , «katalog-uristov.msk.ru»